最近发生两件大事。一是iPhone上市十周年(第一代iPhone 2007年1月9日发布, 6月29日上市)，二是定位之父杰克·特劳特(Jack Trout)在今年6月5日与世长辞。两件看似没相关的事，在我看来却有不少感触。

杰克.特劳特定位理论可说是二十世纪最伟大的管理学思维之一，在Kellogg两年学的营销课程，无一不是基于定位理论的延伸。而苹果创始人Steve Jobs则是定位理论实践中的高手，不知道Steve和Jack是否有正式合作过，但Steve的诸多产品设计和公司变革，堪称定位理论的最佳实践典范。

比如说，iPhone刚上市时,只是个60分的电话，但却是个90分的移动多媒体播放器,多点触控缩放照片堪称无敌。iPad刚上市时，只是个60分的平板电脑，但却是个90分的网页浏览器，刚拿到iPad时，我整天想做的事就是躺在沙发上上网。iPhone和iPad刚上市都不是全方位最完美的产品，但Steve总是能经由精准定位，找到差异化的核心客户群。

然而,今天我想多花点时间聊聊杰克.特劳特的封笔之作——重新定位。

重新定位不只是定位，定位往往是新产品推出前或新公司成立时决定的。因为是新产品/新公司和新定位,所以很多事很容易整齐划一(如4P+1S)，高度协同，但重新定位更像是一边开车一边换轮胎，随时都有失控的可能。最近，刚好有几家我们的被投企业也经历重新定位过程，借此做一些案例分析和心得总结和大家分享，欢迎多拍拍砖，提出更多思考和建议。

说到重新定位，史上最著名的两个重新定位案例莫过于1997年的苹果和1993年的IBM。

市场变化

一个公司能够成功,往往是因为一开始定位清晰且和市场需求高度合拍,所以一触即发。苹果在1976年成立之初，凭借着“简单易用的个人电脑”定位，Apple II很快席卷市场,但随着微软在人机交互界面上的改（chao）进（xi），再加上Wintel（Windows + Intel）的PC联盟快速复制,使得大多个人电脑变得和苹果电脑一样简单易用,而且还更便宜,苹果电脑市场定位优势不复存在。

这时,苹果董事会做了2个重要决定:1)撤销Steve Jobs的经营权2)使苹果变的更像Wintel-开始授权第三方硬件制造商生产苹果电脑,制造更多电脑周边产品。第一个决定也许是对的,毕竟Steve那时还不是很成熟的经理人,但第二个决策使得苹果电脑更进一步丧失自己的独特定位,在没优势的红海市场竞争。结果是,1997年Steve Jobs重新接掌苹果时,公司濒临破产边缘,一年亏损10.4亿美元, 账上现金只够90天运营。

重新定位,再出发

Steve做出以下几个关键决策, 逆转局势：

1)裁撤70%的产品线，只留下4个最基本的电脑产品(2x2,移动/桌机x消费/专业)。重新定位和聚焦，只做这四个细分领域内用户体验最好的个人电脑。

2)裁员3000人缩减支出——重新定位需要时间, 通常大幅裁员是缩减支出, 给公司足够长的跑道来看到结果的最有效方法。

3)找新钱——苹果找到微软投资现金一亿五千万美元,并授权微软使用苹果图像界面专利,以换得微软Office对Mac的支持, 缓解了两个阵营开发者的长期对立。

4)停止授权第三方使用Mac OS——这对重新定位也很重要,因为第三方的低品质电脑,会混淆用户对苹果“最好用好体验电脑”的认知，降低用户愿意为苹果电脑付溢价的可能性。

经历以上变革一年后, 苹果电脑从一年亏损10亿美元到一年获利3亿美元。逆转的财务结果和最好用户体验的定位，也为苹果未来推出革命性产品如iPod(2001), iTune(2003), iPhone(2007)和iPad(2010)等。立下坚实基础。

市场变化

IBM从1960年代就以“大型主机领导厂商”一定位，成为美国最成功的公司之一。到1980年代末,市场出现两个主要变化：

1)原先用来运行非核心业务的小型机,随着技术的发展,逐渐能替代大型机。

2)随科技发展, 各细分行业逐渐出现专业化的领军公司。

同时,IBM却仍然自以为无所不能,把品牌相继延伸到小型机、个人电脑、软件、芯片等领域。但由于资源过于分散,IBM被各个领域的专家级对手完败，比如IBM在PC机领域被康柏和戴尔打败、软件被微软打败、工作站被升阳打败、芯片被英特尔打败。

原因很简单，IBM在用户心智中已不再代表任何东西。结果是：IBM在1991年亏损28亿美元，1992年亏损56亿美元，1993年亏损81亿美元，微软创始人盖茨甚至预言IBM将在几年内倒闭。

重新定位,再出发

为度过危机, IBM找来对IT行业一窍不通的路易斯·郭士纳(Louis V. Gerstner)担任CEO。

加入IBM前, Louis曾是RJR Nabisco(一家卖烟草和饼干的公司)的CEO,美国运通EVP，麦肯锡合伙人。Louis加入后做以下几个关键决策，拯救了IBM：

1)大幅消减成本-说服董事会进行大规模裁员,卖地,卖房,卖名画。

2)重新定位IBM为“集成服务提供商”——不再是以卖硬件为主,也不再只卖自己家产品,而是利用客户对IBM品牌的信任和IBM丰富的产品线为大型客户提供最可靠的IT整合服务。据说,这新定位即是出自杰克·特劳特的建议。

3)否決拆分公司提案——前CEO曾提出拆分IBM提议, 但Louis认为IBM现有丰富产品线, 有助于执行“集成服务提供商”新策略定位,反对拆分IBM, 反而是独立成立软件和服务部门。

重新定位后，IBM在1994年底实现盈利30亿美元，也是自90年代以来IBM第一次盈利。走出这一波困境后IBM连年丰收，到2001年，IBM年度净利高达77亿美元。但近年，IBM虽然在研发实力上处于领先地位，但在将这些发明转化成具有商业价值产品时却遭遇困难，尤其是在云计算和移动领域，也许又到了IBM需要重新定位的关键时刻。

在中国也有不少重新定位的好案例，如脑白金、东阿阿胶和加多宝凉茶都是十分成功的案例。由于史玉柱把脑白金重新定位为返乡最佳伴手礼的故事，大多数人都已耳熟能详，东阿阿胶和加多宝凉茶的重新定位案例，在特劳特战略定位公司中国官网已有详尽解析,我这边就不再赘述。

为什么需要重新定位?

很简单,市场一定会变。苹果的个人电脑市场,因微软和英特尔加入而同质化,所以苹果得变。IBM的大型机市场, 因小型机科技进步和细分领域竞争对手出现, IBM变的没有竞争力,所以IBM得变。东阿阿胶在补血保养品市场已占据70%市场份额,且补血市场因国人饮食习惯改善, 逐年萎缩,所以东阿阿胶也得变。当企业原先定位和市场新现况不匹配时, 重新定位是唯一出路。

如何重新定位?

看了那么多案例, 读了几本大师作品, 也经历几次创业公司重新定位, 我这提出几个如何执行重新定位的建议, 如果有不清楚或总结不到位的地方, 还请大家多多指教 : )

1. CEO必须全程主导

很多管顾咨询项目实际主导人是公司CFO或VP,但重新定位这事,得由CEO亲自上阵才有机会奏效。主要是以下两个原因:1) 重新定位是改变公司根本的大事,大多高管会怕扛大责任,所以建议通常是不需要改变或仅需要部分改变, 而非是公司需要完全重新定位。2)执行上一定会遇到巨大阻力(动太多人的奶酪或牵扯层面太广), 负责执行的高管很容易放弃或不了了之, 唯有能调动全公司资源和深入了解重新定位必要性的CEO, 才有可能推动执行。

2.很可能需要大幅裁员

主要是以下两个原因：1)重新定位需要时间,但通常企业在意识到重新定位必要性时,财务状况已经是极度恶劣。这时, 大幅裁员通常是短时间内改善现金流的最可能方法。2)大多原有员工能力可能与重新定位后企业需求不符, 需要转型的企业, 通常很难提供现有员工转型所需要的培训和学习时间,听起来残酷,但最符合公司及员工长期利益的做法就是尽快进行结构性裁员, 而且得一步到位。裁员解决不了需要重新定位的根本问题,但裁员为公司的新定位转型提供出时间和空间。

3.避开强势,利用弱点

就像是苹果推出iPhone时不会说它的通话品质比诺基亚好或比诺基亚耐摔一样, Steve说的是拿iPhone来上网, 听音乐和看照片有多方便。另外, 最好能顺便给竞争对手贴上个负面标签, 如Mac vs PC = nerd vs cool, 或iPhone vs other phones = smart phone vs dumb phones.

4.想够多,就夠了

好的定位必须“显而易见”。大多消费者不像公司CEO或品牌经理一样, 一天18小时都在琢磨品牌内涵。如果需要进行过多思考和调研才能得出的定位, 这很可能就是个藏太深, 不容易被用户理解的定位。一个判断定位是否够显而易见的简单方法是 -让外部人用一句话或一个词说清楚你的产品或企业是干什么的。如加多宝 = 怕上火时喝的, 脑白金 = 回老家送礼时用的, 所有苹果产品 = The best xxx ever!

5. 一变,全变

重新定位最重要的是-必须根据此定位重新配置企业内外部资源。重新定位很难只是改变一个部门的事, 因为唯有企业内部高度协同, 才可能推出让新定位客户满意的产品或服务。如原先客户是中小企业, 新定位客户是中大型企业, 这时新目标客户所需要的产品, 销售, 营销或服务方式都不一样, 所以, 一旦重新定位, 各部门都得改变。

6.公关第一,广告第二,线性进行

定位最有说服力的背书通常是来自于第三方,而不是企业自己。所以, 重新定位后第一波营销攻势通常是PR主导,等有足够多第三方媒体为新定位背书后,再投入广告资源放大效果, 顺序倒过来或同时进行的效果通常都不是很好。

7.年复一年,保持一致,直到下一次重新定位

市场天天在变,但要改变消费者心智却是个缓慢的过程,有时候还不一定变的了。听起来极其矛盾,但的确如此。有时候, 年复一年重复同样广告标语,是在消费者心智中巩固定位的最好方式。这时又不得不说脑白金和加多宝在保持定位一致性上做的真好。另外,台湾曾有个经典品牌定位案例叫“蛮牛”的产品也是如此, 几年间推出10几只同标语不同场景的创意广告,到现在我都还记得“你累了么?保利达.蛮牛”的广告语。然而,消费者需求是有可能改变的,如随着国人饮食水平提升, “补血”保健品似乎不再是那么大的一个消费者痛点,遇到市场重大变化时,想生存下来的企业就得重新定位。

最后,我不得不佩服亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)的远见 -定位就应该找消费者永远不会变的需求, 消费者永远都想要买更便宜的东西, 有更多的选择, 更快收到东西。所以, 他给亚马逊的定位一直是最便宜,选择最多,送货最快的购物网站, 和东哥的“多,快,好,省”有异曲同工之妙～

最后最后, 十分推荐大家看看大师原作, 定位和重新定位两本书, 说不定你会比我有更深的体会 ; )

Francis

2017.7.10, in Beijing