作者：Alexia Coppens

牛透社英文编辑 王志也 编译

上个月，在2017年CustomerSuccess Summit峰会上，我们获得了两个奖项：一项是我的同事Sofie Dewyn（由于“可靠，友好和流程驱动”）当之无愧的获得的个人奖。另一项是整个CS团队获得的团体奖项，因为我们成功地面对指数级增长方式：在一年中，服务客户数从1,500增长到5,000。

我们认为欧洲大容量UPS，可能会对如何管理增长有一些有用的见解，因而很乐意分享获得客户成功的方法。

从这个真假的判断开始吧。JasonLemkin认为如果你的客户是大型企业，那么你只能进行适当的规模化。你是否同意？

根据Lemkin的说法，提高你的ARPA（每个帐户的平均收入）对规模化来说至关重要。他认为：“要真正规模化你的业务，必须实行企业化经营。例如：与大型企业签6位数或7位数的出货订单。”

在Teamleader，我们认为不能遵循Jason建议的原因有两点（也是为什么我们后续必须考虑客户成功策略的原因）。

Teamleader是一家符合中小企业管理需求的欧洲公司。而中小企业代表了欧洲所有业务的99％（有2300万个！）

中小型企业不需要，也买不起精巧而昂贵的工具。他们需要的是一种灵活且价格实惠的订购模式。

所以我们将销售推向企业，这意味着我们的ARPA低于典型的企业级SaaS，这反过来又影响到我们如何管理客户的成功。

抛弃古典的账户管理

在大型企业交易中，你可能需要专门的客户经理来照顾大客户的需求。对于5000个中小企业客户来说，这种做法是有问题。我们很早就意识到，如果使用传统办法，每个代理人将负责部分客户的成功，将无法扩大客户成功团队规模。

在我们的案例中，15个客户成功代理人，每人需要处理大约300个帐户，这似乎不可行。特别是在每月大约有500名新增客户的情况下。

我们意识到类似的问题已经在销售部门被解决了。回顾去年参加旧金山Totango客户成功峰会，学习到重要的一点，在销售团队中，应该“分而治之”：将销售任务分散在不同的人身上。（去年，我们在“Next Web”上发表过一篇文章）。

这一想法的要点是让人们专注于自己的优势上。销售人员只完成交易，不参与新客户注册，也不用忙着帮助客户找到最好的模块。

如果那对销售团队有效，为什么不能适用于客户成功？

为客户制定成功之旅

当我们制定客户成功的生命周期时，显而易见的是，客户的需求在与SaaS公司的关系中也会发生重大变化。最明显的区别在于是让客户使用软件（新增），还是保有客户（保留）。

在新增客户时，主要目标应该是尽快使客户在最短的时间内能够进行操作。这对于减少流失至关重要：必须及早让新客户用上，否则会有失去客户的风险。

在上述的第一阶后，接下来进入保留阶段，我们专注于帮助客户从Teamleader平台中获得最大的价值。

所以，对于SaaS来说，一段愉快客户关系有点像这样：

就像在销售过程那样，我们创建了不同角色的专家。

新客户导入应该更加以过程为导向，与客户一起思考，同时为他们设置Teamleader帐户。保留经理需要能够看到客户在何处、为什么以及如何改善他的使用。客户越进入生命周期越深入，越是拥有更多的需求或期望。保留代理人的工作是满足这些需求。

对于模型中的每个阶段，都会找到拥有完美技能的人去帮助我们的客户。通过将客户的生命周期分成不同的部分，希望能够保留现有客户在“从此幸福”阶段。

该模式提供了两大优势：首先，满足了所有客户在生命周期中的需求；其次，通过允许在内部进行区分，得到了附加的收益（在我们的模型中，“专家”员工具有针对每个阶段的特定技能）。

请勿捆绑客户（但也不要让他们太自由）

这并不意味着客户是自由的，而且永远不需要关注：如果他们有任何具体的问题，我们的客户成功团队将会提供帮助。

同时也希望让客户保持警觉：平台会继续为他们提供信息，分享有关如何使用我们的平台的实用提示，并随时了解更新和修改。但要小心，不要为客户做了所有的事情。有点反直觉，我们认为给SaaS客户留作业是个好主意。

这一模式不允许捆绑客户，所以让他们做一些家庭作业。这样，他们就会在产品和工具的成功中进行情感投资。

通过给他们一系列容易的任务，创造了一串“小胜利”，提高他们的信心和满足感。这产生了高度的参与度和参与感，同时客户能够自给自足、自信并且独立。