有些公司以为，建立品牌有种多米诺效应——一旦品牌具有吸引力和取得初步成功，它就会保持增长、增长。

不幸的是，品牌并不会自己照顾自己。

企业有责任帮助顾客形成关于企业做什么、企业提供什么以及企业如何支撑已有的声誉等问题的感知。只有在组织清楚地理解品牌的意义以及如何管理它的情况下，品牌才有可能成功。而主动的品牌管理是成功的关键，通过品牌进行差异化或重新品牌化——通过彻底改造品牌的创新——来实现。

肖特的玻璃——陶瓷品牌赛兰（Ceran）是一个“吃老本”的典型例子。尽管肖特赛兰（Schott Ceran）是肖特品牌组合中最重要的个体产品品牌，公司对其品牌管理却并不特别在意。

20世纪80年代，公司积极地向家电生产商、厨房设计师、零售商以及最终消费者促销其品牌。但20世纪80年代晚期，肖特放弃了赛兰以前的成分品牌战略，把公司品牌“肖特”推倒前沿。现在，肖特在进入新市场时，只向其最终消费者促销其产品。肖特在行业内部是著名的、受人尊敬和成功的。在德国和其他许多国家的消费者看来，”肖特“已经成为玻璃炉具用品的代名词。实际上，甚至只有少数人（尤其在美国），知道赛兰是玻璃陶瓷制造商肖特的一个品牌名称。

德国肖特集团成立于1884年，专业从事特种玻璃的研发及制造。

在凯文·凯勒（kevin Keller）的 CBBE 模型中，品牌知名度处于品牌金字塔的第一层，但它恰恰是品牌关联性的前提条件。

许多企业错误地将自己的品牌化战略仅仅围绕其品牌的内容形象展开。这种做法存在的问题是，内部观点常常与顾客的想法大相径庭。管理者常常当局者迷，不能客观地认识自己在市场中的实际作用。自大、一厢情愿的想法和办公室政治又常常进一步外歪曲事实。显然，这种客观性的缺失需要通过有效的顾客分析来弥补。通过获得顾客的意见，企业才能更好地判断自己当前的品牌形象，并发现应该采取什么行动才能进一步增加品牌的关联性。

ITT 实业公司是一家在流体运动技术和流动控制市场具有领先地位的全球工程和制造公司。1997年，公司成立两年之际在金融团体中进行了一次调研，旨在测量公司的知名度。结果却不尽人意。人们对 ITT 实业并不熟悉，甚至每三位受访者中就有两人误以为旅馆、娱乐场或电话设备是它主要业务。

造成这种混淆的部分原因在于人们将 ITT 实业公司与其以前的母公司 ITT 公司混为一谈。公司意识到需要在投资者、潜在顾客和员工心目中，将 ITT 实业与其他所有与 ITT 公司有关的企业区别开来。

终于在1998年，公司启动了一场针对一般公众的宣传活动。该活动展示了新的公司标识和“为生命而制造”的口号，设计一系列的电视和印刷广告。该举措成功的帮助了ITT摘掉“眼罩”。

一个好的品牌机构能够帮助企业制定全面品牌战略，但他们的首要意图是挣钱。没有人会告诉你你是谁，你的公司是干什么的。许多企业没有意识到自己也需要积极地参与到品牌化的整个过程之中，仅仅购买一个品牌战略是不够的。

制定和实施一个强有力和周全的品牌战略，需要来自CEO、CMO,以及其他高级管理者的关注和投入。公司品牌化要解决的问题与所有利益相关者（顾客、股东、竞争者、政府和许多其他人）都有关。

因此建议采用一种综合的方法：既有强大的内部资源和投入，又有来自品牌咨询专家和诸如教授等专业人士的建议。

2000年，安达信咨询公司从安达信会计公司中脱离出来，采用“埃森哲”这一新名称。这次更名为“埃森哲”堪称有史以来最快的重新品牌化努力，因为要在数天之内改变所有的东西来符合新标识。为创造新的品牌识别，他们使用了由内而外、由外而内的方法。

集团高层领导使用内部网络中的“企业到员工（B2E）接口”来传播重新命名的任务。从65000名专家中精选出来的人员组成了47个团队，通过多次“品牌风暴”，提出2700条建议，最后在朗涛（Landor Associates）的帮助下，新品牌的内城得以确定，并创作出令人耳目一新的标志。除名称外，朗涛受雇帮助埃森哲在市场上重新定位，更好的反映其立志成为新市场的创造者、新经济的设计师和建筑者的愿景和战略。同时埃森哲还需要整合6家 WPP 的代理商。

如此艰巨的任务，却仅仅在147天的执行过程中完成，同时成功地在47个国家得到执行。2001年商业环境的变化促使其进一步完善自己的定位，很好地传达了埃森哲通过创造和实现创意帮助企业把握和利用市场机会的目标。

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