“在中国，十个人提到加盟，有九个人会摇头一叹：坑太多了。有太多被加盟玩坏的品牌，也有太多被加盟坑过的商家，为什么国际巨头纷纷采用的“加盟”模式在中国行不通？都说要与加盟商形成利益联盟，商业利益之外，到底要如何与加盟商沟通才能形成“同甘共苦”的利益联盟？”

文/贺陈慧

“与加盟商沟通”是任何一个开放加盟的品牌都知道要做的事情，包括训练沟通和管理沟通，以及持续不断的对品牌认知的沟通。一个合适的加盟商不仅仅是一个有钱，或者说有权的人。从品牌的角度来说，真正找一个对品牌理念认同的加盟商才是重点。

“总部会提供产品采购、开店指导、品牌推广等方面的支持。”这样的话术是在加盟过程中经常会听到的。表面看上去，加盟就像是一场交易，你给我品牌使用费，我给你提供相应的开业指导，最终的利益按照一定比重分摊。事实上，就是因为有太多人把加盟理解成交易，才导致那么多加盟商追债、品牌方跑路的闹剧出现。

不要笑！

我说的首次沟通重要可不是“想法设法让加盟商决定加盟”的沟通很重要，而是充分与加盟商沟通加盟之后的工作进展很重要。

1999年下半年，经历1998年全球金融风暴之后，“遍体鳞伤”的德克士重新开始学习，探索适合中国的加盟模式。在当时的环境下，加盟得负面消息已经颇多。

(首次沟通决定了品牌的第一印象)

为了突出德克士加盟的可靠，在借助顶新集团品牌优势的前提下，德克士给加盟前的沟通设置了这样几个步骤：

首先是与加盟商聊，这一步与多数加盟模式一样，互相了解，达成初步意向。

其次是加盟商“自费”参观顶新集团的天津总部。彼时，顶新集团的总部还在天津，为了证明德克士的可靠，同时也为了表示加盟商想要加盟的诚心，德克士才设置了这一步。

参观完顶新集团旗下的康师傅工厂，首次沟通就进入了“董事长面聊”的阶段。德克士事业部总经理邵信谋介绍说，董事长面聊主要是“泼冷水”的。在这个过程中，每一个加盟商都会被告知，美好的加盟成果背后是做餐饮的辛苦与劳累，是低门槛背后的高台阶。而这一个步骤，再一次筛选掉了一部分具有投机心理的加盟商。

不仅如此，德克士已经连续8年坚持每年由董事长跟加盟商进行一次集体沟通，而这次的沟通不仅有惯有的讲演和解说，德克士更是不惧投入的把门店操作间搬到沟通现场，制作产品集体品尝，以一种更加互动的方式加深与加盟商之间的沟通。“183位加盟商，董事长基本上都认识”是采访过程中听到的小细节，这背后的意义请自行解读。

当然，双方签署加盟合同之后，沟通的事情却并没有完结。

德克士从1999年下半年开始加盟，10年后的2005年，德克士6000万美元的股本几近亏光，“计算了一下，当时的资金差不多只剩2.5万美元”。邵信谋介绍，德克士的加盟之路也是几经波折，“用一句形容当时的加盟状况是：我们在全国遍地开花，最终以遍体鳞伤收场”。

直到2006-2007年，德克士的加盟模式才初步成型，而这个时候，德克士对加盟店的关注点已经彻底转变为：餐厅端的获利能力，即单店的盈利能力。不要跟我说所有的品牌招揽加盟商的时候都会说“我们的品牌3个月就能回本，我们要让每一家店都能赚钱”，如果连这种“鬼话”你都无法辨别真假，下一个被骗的加盟商就会是你。

真正的让每个加盟商都赚钱，是设定门店与品牌方的抽成比重，是切实有效的营运指导，是物流配送系统搭建，是供应商管理以及硬件设备维护。

德克士设置的门店与总部的利益分配比重是7:3，德克士用了10年的时间证明其“让加盟商先富起来”的决心，而这一点才是加盟品牌持续存活的根本。当下中国的多数加盟恰恰就是在这一点上被蒙蔽了眼睛，依然认为加盟是一个赚快钱的途径。

目前在德克士的加盟体系中，拥有（包括）3家门店以上的加盟商共有183位，其中一位加盟商共有近60家门店，遍及全国8个省，合作时间超过13年。

很显然这样的加盟体系不可能是传统意义上的区域加盟或区域代理。对于加盟店的管理，德克士在全国共设立了21个分公司，下辖65个事业部。

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