创业者必须找到可重复、可规模化的商业模式

商业 模式是一家公司在市场里创造并且留下价值的循环。从营收面出发，我们得先了解目标用户与他们的需求，设定该提供给他们如何的价值，通常也就是我们的产品或服务。接着我们选择与目标客户接触的通路与维系的关系，则这个商业模式的营收能力就出现了。

　　换句话说，可以写成这样的公式：

　　“有这样需求的潜在客户数量]”X “喜欢我的产品(价值诉求) 与 价格 的比率]”X “产品价格]”X “通路抽成后留下的比率]”X “通路能够接触到的潜在客户比率]”X “买完后回购的周期与比率(关系)]”= “公司的长期营业额”

　　但一个公司不会只有营收，事实上，每个营收的产生，背后都会有相对应的成本。一个商业模式的成本面，可以用以下的几个元素去分析：

　　关键活动

　　关键活动就是为了产生上述的长期营收，一个公司必须要从事的活动。再以我们的早餐店为例，最基本的关键活动就是开张、叫食材、制作早餐、贩售早餐，而根据选择的用户、通路、价值诉求与客户关系的不同，还有可能需要到巷口招揽客人、与通路伙伴沟通、出货、招募会员，或是精美的包装三明治等等。

　　关键资源

　　相对于关键活动，关键资源则是要产生这样的营收，我们必须要取得的重要生产元素。以早餐店来说，水电、食材、厨师、料理台都是缺一不可的关键资源，而如果我们诉求的价值是健康，则很有可能必须取得有机食材的稳定供应。

　　关键伙伴

　　关键伙伴通常也就是关键资源的供应者。同一种关键资源，如果能够供应的伙伴越多，则取得的成本通常会越合理，供货的稳定性也越能够被保障。相反的，如果必须仰赖某单一伙伴提供关键零组件，则这个 商业 模式的长期成本很难压低，碰到断料冲击的风险也越高。因此，越是稀缺供货伙伴，越必须要想办法维持长期稳固的关系。

　　成本结构

　　有了活动、资源与伙伴，则这个商业模式的成本结构也就能够被推导出来。值得注意的是，一个公司的所有成本，并不全然都是某个商业模式的成本。举例来说，科技公司往往会为了建立未来的竞争力，聘用许多工程人员进行研发活动，或是一口气租用较大的办公室，预留未来的扩张空间。在多数的时候，这些额外成本都不应该被算入一个 商业 模式的成本结构中。

　　持续调校

　　大多数的状况下，一个刚推向市场的商业模式，它的成本结构往往是远大过营收能力的。刚开幕的早餐店，绝大多数目标客户并不知道它的存在，前几个月入不敷出是很正常的事情。刚上线的网路服务，更常常要烧上好几年才有机会转亏为盈。

　　当然如果银行里有无限的存款，对自己的商业模式也有无比的信心，则你确实可以坐在那边等待反转的来临。但实务上 创业 往往不是那么回事，我们通常只有有限的资金，更重要的，我们的 商业 模式往往还有很多精进的空间，能让营收上升，成本下降，拉近与损益平衡点的距离。

　　以传统的实体产品为例，由于设计、生产、制造的流程非常冗长，已经造成了无法轻易更动的成本结构，所以当商品进入市场后发现顾客接纳状况不如预期，公司最常做的事情就是去变动目标客群、通路、顾客关系与包装，从那边试图去改善既有产品的营收能力。

　　相对于实体，网络世界的逻辑则恰恰颠倒。软体产品很容易更被动，反而是顾客与通路比较难以取得。所以你看到网站常在改版，试图找到更符合市场需要的价值诉求，来产生较高的长期营收。但由于会员名单与粉丝社群累积不易，他们往往不会随便更换目标客群。

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