中小企业的5种战略管理

中小企业充分重视战略 管理 是十分必要的，但须摒弃“大而全”的思想，结合中小企业实际，掌握关键成功因素，制定精简的“小战略”，推动企业快速发展。具体来讲，中小企业有以下选择途径：

1、填补战略

中小企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。

山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位，选择国内外大型企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的策略，取得全国产销量第一的业绩。

2、借势战略

中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有 品牌 优势和可靠的市场地位，中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。

温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展，是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。

3、搭船战略

中小企业积极参与国际化竞争趋势越来越明显，但在构建国际营销渠道上与大型企业显著不同。大型企业可以自主建设强大的海外营销网络，甚至子公司、分公司体系，实现对产品流通渠道的控制。中小企业的产品或服务可以采取“搭船出海”的策略，为大型企业提供配套产品与服务进入国际市场。

“搭船出海”战略的另一应用是为某些进驻中国的跨国公司提供代工生产，然后借助跨国公司的强大 销售 网络进入国际市场;中小企业还可以与进行外商多形式合作，依靠成本优势，借用外商的资金、技术、渠道和管理，解决自身发展在相关方面的不足。

4、虚拟战略

相比大型企业，中小企业的各种资源都较为缺乏，而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代 营销 模式，把有限的资源充分利用在刀刃上。“虚拟经营”仅保留企业掌握的核心能力，比如营销或设计能力等，而将其他职能虚拟化并由外部机构提供。因此，对于能掌握核心资源或竞争力的中小企业来讲，虚拟经营战略能实现事半功倍效果。

美国耐克公司的发展便是“虚拟战略”成功应用的典范。耐克既无生产车间又无销售网络，但拥有在全球具有核心竞争力的设计能力和市场营销能力，生产和销售等全部虚拟化，均由外部组织提供。

5、联合战略

中小企业整体表现强大，个体普遍较弱的特征非常明显。联合战略是以战略联盟协议为基础，通过多家相互独立的企业在特定资源或项目上展开充分合作。

联合战略可用于竞争企业间的合作。如温州柳市的323家低压电器公司组建联合 营销 体系，在全国320多个大中城市、230个县级行政区设立了进行统一销售子公司、分公司和门市部，并在全球18个国家、地区开设直销点、销售公司。联合战略既避免自相残杀，又为大大促进了企业产品的 销售 和品牌形象的树立，也成就了今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等知名企业。

联合战略也适用于互补企业间的合作。例如，温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业建立联合组织，构建“统一宣传、优势互补、服务互督”的家居装饰一站式、系统化联合体。

总而言之，要解决中小企业内部管理提升问题，必须进行系统化、有针对性的内外部综合分析。在此基础上，再根据中小企业生命周期以及预期战略目标，采取适合企业实际情况的 管理 手段和工具，按阶段分步骤完成内部管理提升。

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